در سال جاری با همکاری صندوق نوآوری و شکوفایی، برای حمایت از ایده‌های نوآورانه و شرکتهایی که نیاز به سرمایه‌های کمتر دارند، یک صندوق سرمایه‌گذاری ایجاد می‌کنیم
محمدمهدی عباسخانی، مدیرعامل حرکت اول
الگوی چینی خیز خودروسازی
وضعیت کنونی صنعت خودروی ایران با خودروسازی دهه‌های قبل چین از جهاتی قابل تشبیه است. بازار پرتقاضا و بکر دو کشور ازجمله ویژگی‌های مشترکی است که خودروسازی ایران و چین را برای سرمایه‌گذاران خارجی جذاب کرده است.
خودروکار
به گزارش خودروکار، اما دولت چین در این سال‌ها با فراهم کردن زمینه حضور خودروسازان جهانی در کشورش به بزرگترین تولید‌کننده خودرو و قطعه جهان تبدیل شده و اکنون میزبان خودروسازان مطرح دنیا است.
استراتژی چین برای توسعه صنعت خودرو به‌عنوان یک صنعت رقابت‌پذیر جهانی به شکل جدی از اوایل دهه 90 میلادی آغاز شد و دولت این کشور با برنامه پنج‌ساله، خودرو را به‌عنوان یک صنعت محوری انتخاب کرد. دولت چین همکاری و مشارکت با خودروسازان خارجی را به‌عنوان راه توسعه این صنعت برگزید. راهی که ایران نیز پس از برجام و همراه با علاقه زیاد اروپایی‌ها برای حضور در بازار خودروی ایران در اختیار داشت، اما میزبان خوبی در این مسیر نبود. الگوی چین می‌تواند برای خیز خودروسازی ایران به کار گرفته شود.
خودروسازی ایران با وجود نیم‌قرن فعالیت، نتوانسته در قامت صنعتی توسعه یافته، رقابت پذیر، صادرات محور و مقبول نزد مشتریان ظاهر شود، این در حالی است که خودروسازان هم رده تولیدکنندگان خودرو در ایران یا کمتر، راه توسعه را بسیار سریع و صحیح طی کرده‌اند. سریع و صحیح از این منظر که تولیدات جهانی از لحاظ کمی و کیفی و سطح تکنولوژی با محصولات داخلی قابل مقایسه نیست.
در این زمینه می‌توان به ارزیابی شرکت بازرسی کیفیت و استاندارد ایران در مورد ارزیابی کیفیت اولیه خودرو اشاره کرد که طبق آن خودروهای داخلی به‌طور متوسط چهار برابر خودروهای کلاس جهانی ایراد دارند. در این بین، خودروسازی چین با وجود عمر بسیار کمتر نسبت به صنعت خودرو ایران، حالا به صنعتی مطرح در دنیا تبدیل شده و سعی دارد همپای بزرگان خودروسازی جهان پیش برود و در آینده به کانون اصلی تولید و صادرات این کالا در دنیا تبدیل شود. مرور تجربه چین در خودروسازی نشان می‌دهد یکی از رموز اصلی توسعه یافتگی نسبی خودروسازی چین آن هم در عرض کمتر از سه دهه، استقبال و استفاده از سرمایه‌گذاری خارجی است که کماکان نیز ادامه دارد.
چینی‌ها با میزبانی از سرمایه‌گذاران خارجی توانستند علاوه بر افزایش سطح رقابت در بازار این کشور، به ارتقای فناوری و تکنولوژی و حتی کاهش هزینه‌ها نیز دست یابند. خودروسازی چین هرچند هنوز به بخشی از اهداف خود به ویژه در بخش صادرات دست پیدا نکرده، با این حال با سرعت نسبتا بالایی در حال پیمودن مسیر توسعه است. استراتژی اولیه چین این بود که ابربازار خود را در قبال انتقال تکنولوژی در اختیارخودروسازان جهانی قرار داد و سال‌ها بر تداوم این روش تا‌کید داشت اما بعد تغییر رویه داد و با کم کردن محدودیت ها، فضا را برای سرمایه‌گذاری خارجی گسترده‌تر کرد.
استراتژی چین برای توسعه صنعت خودرو به‌عنوان یک صنعت رقابت پذیر جهانی به شکل جدی از اوایل دهه 90 آغاز شد و دولت در سال 1991 و در برنامه پنج ساله خود صنعت خودرو را به‌عنوان یک صنعت محوری انتخاب کرد و در سال 1994یک سیاست صنعتی جامع برای صنعت خودرو طراحی کرد. دولت چین همکاری و مشارکت با خودروسازان خارجی را به‌عنوان راه توسعه این صنعت برگزید به‌این ترتیب خودروسازان خارجی موظف بودند درصدی از قطعات را از داخل چین تامین کنند و برخی وظایف در انتقال فناوری و تحقیق و توسعه به آنها تحمیل شد. اما این کشور در سال 2006 برنامه دیگری برای پیشرفت صنعت خودروی این کشور تا 2010 تعریف و پیاده‌سازی کرد که طبق هدف‌گذاری آن، سهم برندها و خودروسازان بومی چین از بازار داخلی چین تا سال 2010 باید به 50 درصد می‌رسید. بر اساس این برنامه قطعه‌سازی در این کشور متمرکز و تا سال 2010 به میزان 70 درصد از تعداد قطعه سازان باید کم می‌شد و تا سال 2020 دو یا سه شرکت بزرگ با قابلیت رقابت بین‌المللی در این کشور فعالیت خود را باید آغاز کنند.
بر اساس این برنامه، صنعت خودرو باید جهت‌گیری صادراتی به‌خود می‌گرفت به نحوی که در سال 2010 نیمی از ارزش تولیدات به ارزش 35 تا 40 میلیارد دلار صادر شود.یکی از جهت‌گیری‌های اصلی این برنامه تا‌کید زیاد بر خودروهای هیبریدی و الکتریکی است. دلیل این تا‌کید، دغدغه‌های مربوط به آلودگی خودروهاست و بر این اساس، نیاز چین به استانداردهای اقتصادی مصرف سوخت را مطرح می‌کند و مالیات‌هایی را بر مصرف سوخت اعمال می‌کند تا آلایندگی خودروها کاهش یابد. اینها تنها مقررات و قوانین دست و پاگیر نیستند بلکه محرک صنعت خودروی چین تلقی می‌شود تا عقب‌ماندگی در مزیت رقابتی در بسیاری از فناوری‌ها را جبران کند.
به این ترتیب آنچه مشخص است محور اصلی سیاست‌های خودرویی چین، تشویق سرمایه‌گذاری خارجی در صنعت خودروی این کشور بود که سبب توسعه قطعه‌سازی و اکتساب فناوری و دانش فنی می‌شد. بر این اساس، خارجی‌ها موظف بودند درصدی از قطعات را از داخل چین تامین کنند و بخشی از پروسه انتقال فناوری و تحقیق و توسعه، به آنها تحمیل شد.
چینی‌ها به نوعی برنامه‌ریزی کردند که به تدریج سهم برندهای بومی چه خودروساز و چه قطعه ساز، در بازار داخلی این کشور کم شده و اندک شرکتهای باقیمانده، دارای قابلیت صادراتی باشند. چین قصد داشت با طی کردن این مسیر به کمک همکاران خارجی، به صادرکننده خودرو تبدیل شود. چینی‌ها البته تا قبل از پیوستن به سازمان تجارت جهانی در سال 2001، سیاست‌های سختگیرانه‌ای برای سرمایه‌گذاران خارجی در حوزه داخلی‌سازی اتخاذ کرده بودند، اما مجبور به تعدیل آنها شدند.
در سیاست توسعه استراتژی سرمایه‌گذاری لایه‌ای خودروسازی چین اما حداقل‌هایی نیز برای الزامات سرمایه‌گذاری خارجی در نظر گرفته شد، از جمله اینکه مثلا طرف خارجی برای تولید خودروی سواری در این کشور، باید در قالب یک شرکت جدید که تولید موتور کامل را نیز در بر می‌گرفت، فعالیت می‌کرد.سرمایه‌گذار خارجی همچنین موظف بود مراکز و موسسات توسعه محصولات در چین راه‌اندازی کند. خارجی‌ها اما در قبال این اقدامات، امتیازهایی به ویژه معافیت‌های مالیاتی دریافت می‌کردند. موضوع دیگری که در الگوی چینی خودروسازی (به ویژه در سال‌های ابتدایی حرکت چین به سمت خودروساز شدن) جلوه می‌کند، شراکت برندهای داخلی این کشور با بزرگان خودروسازی جهان است. بسیاری از خودروسازان داخلی چین تحت شراکت مستقیم با خارجی‌ها (از جنرال موتورز آمریکا گرفته تا بی‌ام‌و آلمان و تویوتای ژاپن) قرار دارند و با کمک آنها در حال پیمودن مسیر توسعه هستند. دولت چین اما طی چند سال گذشته، بخشی از محدودیت‌های خود برای خودروسازان خارجی را برداشته تا آنها را بیشتر به سرمایه‌گذاری در این کشور ترغیب کند.
به‌عنوان مثال، چین دیگر مانند گذشته اصراری بر الزام همکاری مستقیم خارجی‌ها با برندهای داخلی ندارد و به آنها اجازه داده به‌صورت مستقل در این کشور فعالیت کرده و کارخانه مربوط به خود را (بدون شریک چینی) داشته باشند. در واقع چین مدت هاست دیگر مانند گذشته اصرار بر انتقال دانش فنی و تکنولوژی سرمایه‌گذاران خارجی ندارد و دست آنها را برای فعالیت در خودروسازی و بازار خود باز گذاشته است. در واقع چینی‌ها طی سال‌های اخیر استراتژی خود مبنی بر تکنولوژی در برابر بازار را کنار گذاشته و بنا دارند مرکزیت صادرات خودرو در جهان را به دست بیاورند. با توجه به این استراتژی، چین در آینده‌ای شاید نه چندان دور به پایگاه تولید برندهای جهانی و مرکزی برای صادرات به دیگر کشورها تبدیل خواهد شد.
ما چه کردیم؟
حرکت خودروسازی چین در مدار میزبانی از سرمایه‌گذاری‌های بیرونی و مشارکت با خارجی‌ها در حالی است که خودروسازی ایران معمولا میزبان خوبی برای سرمایه‌گذاران خارجی نبوده و کج‌رفتاری ها، حاشیه‌سازی ها، بی‌اعتمادی‌ها و سختگیری‌ها اجازه نداده آنها (خودروسازان خارجی) در فضایی مساعد و امن فعالیت کنند. نگاه به خودروسازان خارجی در ایران، اشلی کوچک از بی‌اعتمادی به سرمایه‌گذاران به اصطلاح فرنگی و تا‌ثیرپذیری فراوان این ماجرا (سرمایه‌گذاری خارجی) از مسائل سیاسی است.
این مسائل سبب شده‌اند فضای امنی برای خارجی‌ها بابت سرمایه‌گذاری ایجاد نشده و با وجود موقعیت جغرافیایی استراتژیک کشور، بازار تشنه و انرژی و نیروی کار ارزان، بسیاری از خودروسازان خارجی سرمایه شان را به ایران نیاورند. آنها هم که اقدام به سرمایه‌گذاری کردند، آنقدر درگیر حواشی و مانع تراشی شدند که تا‌ب نیاوردند و رفتند. این در حالی است که در بسیاری از کشورهای صاحب صنعت خودرو، سرمایه‌گذاران خارجی را ارج گذاشته و نه تنها مانعی بر سر راهش نمی‌گذارند، بلکه دستش را هم می‌گیرند و گاهی حتی از مواضع خود نیز عقب می‌نشینند تا در آینده ثمره این اعتماد را ببینند.
وقتی رنو را پراندیم
نمونه بارز کج‌رفتاری با خودروسازان خارجی در ایران را می‌توان در ماجرای «رنو» به وضوح دید. رنو که همواره رفتاری متفاوت از دیگر خودروسازان خارجی (به خصوص هموطنش پژو) در ایران داشته، ابتدا اوایل دهه 80 به قصد سرمایه‌گذاری وارد کشور شد. در این پروژه که بسیار متفاوت از اتفاقات رخ داده در خودروسازی ایران طی سال‌های پس از انقلاب بود، رنو، سازمان گسترش و نوسازی صنایع و دو خودروساز بزرگ داخلی قراردادی را با محور تولید محصولات مختلف روی پلت فرم X90 (متعلق به رنو) امضا کردند.
این در حالی بود که حواشی زیادی گریبان این قرارداد را گرفت، از جمله مخالفت برخی از نمایندگان مجلس شورای اسلامی هفتم که آن را پروژه‌ای ضد ملی دانسته و تا توانستند چوب لای چرخ رنو گذاشتند. این قرارداد هرچند سرانجام در سال 86 به مرحله اجرا رسید و تندر-90 از دل آن بیرون آمد، با این حال تا‌خیر در اجرا و حواشی ایجاد شده توسط مخالفان داخلی، آن را از اهداف اولیه دور کرد. این رفتار با رنو پیام خوبی برای دیگر خودروسازان خارجی که بدشان نمی‌آمد در ایران سرمایه‌گذاری کنند، نداشت و به اصطلاح چشم شان را ترساند، چون نمی‌خواستند ماجرای رنو برای آنها نیز رخ بدهد.
پس از امضای توافق هسته‌ای و برجام اما رنو با وجود تجربه ناخوشایند قبلی، باز هم برای سرمایه‌گذاری در ایران پا پیش گذاشت و این بار با روشی کاملا متفاوت از قبل. رنویی‌ها تصمیم گرفتند به جای همکاری مشترک با خودروسازان ایرانی، این بار به‌صورت مستقل کار کنند تا شاید از حواشی گذشته در امان باشند. برنامه رنو این بود که خود به‌عنوان شرکتی مستقل در صنعت و بازار خودروی ایران فعالیت کند و حتی حاضر بود کارخانه‌ای جدید را نیز احداث کند، هرچند در نهایت قرار شد یکی از سایت‌های تولیدی (بن رو که در شهرستان ساوه قرار دارد) به این خودروساز واگذار شود. این در حالی بود که این بار نیز رنو درگیر کج‌رفتاری‌ها شد و داخلی‌ها به جای آنکه این میهمان خارجی را به سرمایه‌گذاری بیشتر و گسترده‌تر ترغیب کنند، باز هم چوب لای چرخش گذاشتند.
«بن رو» که قرار بود بابت تجهیز برای تولید محصولات رنو در اختیار این شرکت قرار گیرد، هرگز تحویل خودروساز فرانسوی نشد و وزارت صنعت،معدن و تجارت نیز حمایتی از این میهمان خارجی نکرد. رنویی‌ها قصد داشتند در کنار فعالیت مستقل، ایران را به پایگاه صادراتی خود در منطقه تبدیل کنند، ضمن آنکه گفته می‌شد احداث مرکز تحقیقات و فناوری نیز جزو برنامه هایشان بوده است. با این حال ایرانی‌ها این بار نیز امتحان خوبی در عرصه حمایت از میهمانان سرمایه‌گذار خارجی پس ندادند تا باز هم پیغام بدی به خارجی‌ها در باب سرمایه‌گذاری در ایران ارسال شود. در نهایت نیز با فرا رسیدن تحریم‌ها علیه خودروساز کشور در پی نقض برجام، رنو با وجود انگیزه بالایی که برای حضور مستقل و متفاوت در ایران داشت، مجبور به رفتن شد، چه آنکه چیزی هم برای از دست دادن نداشت. به نظر می‌رسد اگر داخلی‌ها اجازه می‌دادند رنو تا قبل از تحریم‌ها فعالیت خود را در ایران آغاز و سرمایه‌گذاری کند، به این راحتی‌ها کشور را ترک نمی‌کرد. حتی به فرض آنکه رنو وسط کار از ایران می‌رفت، باز هم سر خودروسازی کشور بی‌کلاه نمی‌ماند، چه آنکه می‌توانست از سرمایه‌گذاری این خودروساز فرانسوی بهره ببرد.
سختگیری به فولکس
نمونه رفتاری که با رنو شکل گرفت، البته به شکلی ملایم‌تر با دیگر خودروسازان و سرمایه‌گذاران خارجی در کشور نیز انجام شده، که از جمله آنها می‌توان به فولکس واگن اشاره کرد.
این خودروساز آلمانی قصد داشت در دوران پسابرجام اقدام به تولید محصولاتش در ایران کند و حتی با یکی از شرکتهای بخش خصوصی نیز به توافق رسید، اما حاشیه‌سازی‌ها و قوانین وقت وزارت صنعت، معدن و تجارت، این غول صنعت خودرو جهان را نیز برای سرمایه‌گذاری در کشور مردد کرد.
در این زمینه سال گذشته داگمار فن بن‌اشتاین مدیرعامل اتاق بازرگانی مشترک ایران و آلمان و نماینده اقتصاد این کشور در همایش روابط تجاری ایران و آلمان به نبود امنیت سرمایه‌گذاری در ایران اشاره و در این زمینه عنوان کرده بود که شرکت خودروسازی فولکس‌واگن آلمان که طی چند سال گذشته برای سرمایه‌گذاری در ایران خود را آماده کرده بود، مجبور به جایگزینی این استراتژی سرمایه‌گذاری لایه‌ای بازار با ترکیه شد و این در حالی است که ایران نباید چنین موقعیت‌های عالی را برای سرمایه‌گذاری را از دست بدهد.
وزارت صمت در دوران پسابرجام برای ورود خارجی‌ها به خودروسازی کشور شرط داخلی‌سازی 40 درصدی را گذاشت، آن هم در حالی که زیرساخت‌های لازم برای تحقق آن فراهم نبود. گفته می‌شود یکی از موارد اختلاف فولکسی‌ها با ایرانی ها، همین قانون بود، چه آنکه خودروساز آلمانی احساس می‌کرد داخلی‌سازی 40 درصدی در بدو ورود به ایران، توجیه اقتصادی و فنی ندارد و اصلا صنعت قطعه کشور از پس آن بر نخواهد آمد، مگر به مرور زمان و به واسطه آموزش‌های لازم. در نهایت اما فولکس نیز مانند پژو گرفتار ماجراهای نقض برجام و تحریم صنعت خودروی ایران شد و نیامده رفت، تا رویای حضور همزمان برندهای معتبر جهان خودرو در کشور، خیلی زود به باد برود.
هرچه هست، به نظر می‌رسد این گونه رفتارها آن هم به بهانه تصاحب بازار خودروی کشور توسط خارجی‌ها جز انصراف و حضور خودروسازان خارجی در صنعت خودروی ایران نتیجه دیگری دربرنخواهد داشت و شرکتهایی که حضور پیدا خواهند کرد به قصد مونتاژکاری خواهند آمد نه سرمایه‌گذاری و همکاری عمیق.
در واقع چون پیغام نامناسب و ترسناکی طی این سال‌ها از امنیت سرمایه‌گذاری در کشور و همچنین بروز حواشی و سیاسی کاری در مسیر فعالیت خارجی‌ها ارسال شده، خودروسازان جهانی یا میلی به حضور در ایران ندارند یا در نهایت به دنبال مونتاژکاری و صرفا استفاده از بازار هستند. این روزها که زمزمه لغو تحریم‌ها و بازگشت دولت آمریکا به توافق هسته‌ای و برجام بسیار به گوش می‌رسد، احتمال می‌رود فرصتی دیگر در اختیار خودروسازی ایران برای میزبانی از سرمایه‌گذاران خارجی قرار خواهد گرفت. آیا این بار از تجربه‌های گذشته درس می‌گیریم و میزبان خوبی برای سرمایه‌گذاران خارجی خواهیم بود یا باز هم کج راهه قبلی را طی می‌کنیم؟ زمان پاسخ این پرسش را خواهد داد.
منبع: دنیای اقتصاد
انتهای پیام/
حرکت اول امسال ۵۰۰ تا ۷۰۰ میلیارد تومان روی استارت‌آپ‌ها سرمایه‌گذاری می‌کند
میثم قاسمی دبیر تحریریه
۲۱ فروردین ۱۴۰۰
زمان مطالعه : 13 دقیقه
برای بوکمارک این نوشته وارد شوید
سال ۹۹ «حرکت اول» به عنوان یکی از زیرمجموعه‌های همراه اول، سرمایه‌گذاری جدی روی استارت‌آپ‌ها را آغاز کرد. حرکت اول تا کنون در استارت‌آپ‌های همراه مکانیک، پینکت، جاجیگا، آلا، آدرس، اوبار و آچاره سرمایه‌گذری کرده است؛ اما مدیرعامل آن می‌گوید برای سال ۱۴۰۰ برنامه جدی‌تری دارند. محمدمهدی عباسخانی، مدیرعامل حرکت اول در گفت‌وگو با پیوست اعلام کرد این VC تاکنون بیش از ۲۰۰ میلیارد تومان روی استارت‌آپ‌ها سرمایه‌گذاری کرده است و امیدوار است در سال جاری بین ۵۰۰ تا ۷۰۰ میلیارد تومان دیگر سرمایه‌گذاری کند. او جدا از تشریح برنامه‌های این شرکت برای سال جاری، جزئیات یک سرمایه‌گذاری در سوریه را نیز اعلام کرد. «دیجی شی» که استارت‌آپی سوری است و چند ماهی می‌شود کار خود را در این کشور آغاز کرده، اولین سرمایه‌گذاری خارجی حرکت اول است. مشروح گفت‌وگوی پیوست با مدیرعامل حرکت اول در ادامه آمده است.
حرکت اول با چه هدفی ایجاد شد؟
در استراتژی ۵ ساله راهبردی همراه اول از سال ۹۶ تا ۱۴۰۱ سه خط درآمدی در نظر گرفته شده است که یکی از آنها همان «Core Business» یا منبع اصلی درآمد یعنی خدمات مربوط به صوت و دیتا است. مسیر دوم با عنوان «Near Core» مربوط به کسب‌وکارهای نزدیک به منبع اصلی و B2B بود و سرویس‌های ابری و IoT را ارئه می‌کرد. مسیر سومی به اسم «beyond core» است که کسب‌وکارهایی فراتر از منابع درآمد اصلی را شامل می‌شود و سرمایه‌گذاری در حوزه پلتفرمهای دیجتال را دنبال می‌کند. براساس این راهبرد، نطفه اولیه هلدینگ «حرکت اول» پایه‌ریزی شد تا مسیر سوم درآمدی همراه اول را ایجاد کند. بر اساس آن سند، هزار میلیارد تومان با عنوان «سرمایه‌گذاری جسورانه» تصویب شد. الزامی برای حرکت در زنجیره ارزشی همراه اول هم نداشت و بنا بر پیشنهاد مشاور، ساختار مستقل داشت. با این رویکرد و برنامه، در تارخ ۹۷/۷/۷ رکت اول کار خود را آغاز کرد و من هم از ۲۷ام همان ماه به عنوان مدیرعامل و عضو هیات مدیره شروع به کار کردم.
در دوره‌ای این بخش به عنوان زیرمجموعه نور دنا کار می‌کرد؟ چرا مستقل شد؟
شرکت سرمایه‌گذاری نور دنا صرفا در حوزه بازار بورس فعالیت می‌کرد که عملا با سرمایه‌گذاری پیش‌بینی شده در همراه اول- هم از نظر محتوا و هم از نظر سیاست‌گذاری- خیلی فاصله داشت. برند حرکت اول به عنوان یک معاونت در شرکت نور دنا شکل گرفت که همان زمان- به توصیه مشاور- مقرر شد به صورت یک شرکت جداگانه فعالیت خود را به عنوان بازوی اجرایی و حمایتی همراه اول آغاز کند.
مدیرعامل حرکت اول می‌گوید این VS در استارت‌آپ سوری «دیجی‌شی» سرمایه‌گذاری کرده است که استارت‌آپی شبیه دیجیکالا است.
تا پایان سال ۹۹ چه میزان از سرمایه‌گذاری هزار میلیارد تومانی انجام شده است؟
اجرای برنامه راهبردی، الزامات خاصی را از ایجاد زیرساخت‌ها تا تامین نیروی انسانی و تشکیل تیم، آشنایی با قواعد و مقررات اکوسیستم و تدویت آیین نامه‌های معاملات و… می‌طلبد. سال‌های ۹۷ و ۹۸ تمرکزمان بر ساخت شرکت و آشنایی با اکوسیستم و تشکیل تیم‌ها وآنالیز صنعت و… بود و عملا از سال ۹۹ فعالیت خودمان را آغاز کرده‌ایم. آنچه در سال ۹۹ محقق شده بیش از ۲۰۰ میلیارد تومان سرمایه‌گذاری در پلتفرمهای دیجیتال انجام داده‌ایم استراتژی سرمایه‌گذاری لایه‌ای که اولین آنها در شرکت «سامان گستر سبز» با دو پلتفرم «آچاره و اوبار» بود که مذاکراتش با نور دنا انجام شده بود اما به هر حال اولین سرمایه‌گذاری شرکت حرکت اول است. از سال ۹۹ عملا سرمایه‌گذاری ۱۸۰ میلیارد تومانی برای عقد قراردادها و معاملات مختلف را دردستور قرار دادیم. نسبت به برنامه راهبردی اندکی عقب هستیم که بخشی از آن را در سال ۹۹ جبران کردیم و امیدواریم مابقی را نیز در سال ۱۴۰۰ جبران کنیم.
بر اساس افق برنامه‌تان قرار است روی کدام کسب‌وکارها سرمایه‌گذاری کنید؟
بر اساس این برنامه ما ۶ صنعت اصلی برای سرمایه‌گذاری داریم که شامل فین‌تک، مالی و بیمه، آموزش، سلامت، تجارت الکترونیکی و تبلیغات، حمل‌ونقل و گردشگری و رسانه و محتوا می‌شود. سال ۹۹ حوزه جدیدی هم با تمرکز بر هوش مصنوعی و سرویس‌های B2B اضافه کردیم. مقصود ما شرکتی است که بر اساس تکنولوژی و هوش مصنوعی، خدمات و سرویس ارائه می‌کند. پس صنایع اصلی ما برای سرمایه‌گذاری به ۷ حوزه رسیده است.
ملاک و معیار برای انتخاب کسب‌وکارهای فعال در این صنایع چیست؟ به سهم آنها از بازار هم توجه می‌کنید؟
راهبرد ما برای سرمایه‌گذاری این است که در لایه‌هایی وارد می‌شویم که VCهای دیگر نتوانند به آن وارد شوند. اگر زنجیره ارزش‌های استارت‌آپ‌ها را در نظر بگیریم یک تیم ایده را می‌آفریند و در قالب تیم‌های شتاب‌دهنده محصول را تولید و نهایی می‌کند و به شرکت تبدیل می‌شود و بعد از جذب سرمایه و گذراندن مرحله میانی، وارد بازار می‌شود. بررسی ما نشان می‌دهد میزان سرمایه‌گذاری VCهای ما بسیار پایین است و عددهای کمی از یک تا ۵ و ۶ میلیارد تومان را دربر می‌گیرند.
استارت‌آپ‌هایی که در این اکوسیستم‌ها سرمایه جذب می‌کنند، طبیعتا برای رشد و بزرگ شدن به سرمایه‌گذاری‌های زیادی احتیاج دارند. علاقه ما این است در این لایه و در سرمایه‌گذاری‌های بالای ۵ و ۶ میلیارد تومان و حتی تا ۱۰۰ میلیارد تومان حضور پیدا کنیم که طبعا میزان این سرمایه‌گذاری‌ها با فضای کسب‌وکارها و سهم بازارشان و افق کاری آنها مرتبط است. بنابراین تا به حال به جاه‌هایی وارد شده‌ایم که پیش از ما هیچ VC و شرکتی به آنها وارد نشده است.
از طرف دیگر ما باید امکان جذب سرمایه در اکوسیستم‌ها را نیز مد نظر داشته باشیم. یکی از چالش‌های ما این بود که کسب‌وکار مناسب برای جذب سرمایه پیدا نمی‌کردیم؛ مثلا در حوزه گردشگری برای پلتفرم‌هایی که در حوزه اسکان و اقامت فعالیت می‌کنند بازیگر مناسب و پرتوانی نداریم. چندین استارت‌آپ مثل شب، جاباما و جاجیگا و… هستند که بخش کوچکی از این اکوسیستم را به خود اختصاص می‌دهند؛ بنابراین برای ورود به این حوزه ما هم مجبور بودیم سطح سرمایه‌گذاری را پایین بیاوریم. مذاکراتی با شب و جاجیگا انجام دادیم که در نهایت جمع‌بندی‌ها به همراهی ما با جاجیگا منتهی شد. معتقدیم باید جاجیگا را بزرگ کنیم و راه رشد و استراتژی سرمایه‌گذاری لایه‌ای بلوغ آن را فراهم کنیم چون در صنعت و بازار بزرگی فعالیت می‌کند هرچند که خودش سهم اندکی از آن را تا به‌حال داشته است.
علاوه بر جذابیت بازار، شرط دیگر برای ما تیم است. جاجیگا پتانسل زیادی از نظر کار تیمی برای رشد و بلوغ دارد.
در حوزه آموزش با «آلا» وارد همکاری شده‌ایم. شاید در حال حاضر خیلی بزرگ نیست؛ اما جذابیت آموزش مجازی به ویژه در دوره کنونی بیماری کرونا و پتانسل «آلا» و کسب‌وکار متفاوتش نسبت به اپلیکیشن شاد و روبیکا موجب شد تا این پلتفرم را برای سرمایه‌گذاری انتخاب کنیم.
چند هاب دانشگاهی هم دارید؟ آنها چه می‌کنند؟
ما وارد یک اکوسیستم شده‌ایم و نمی‌خواهیم بگوییم تنها در یک رشته خاص سرمایه‌گذاری می‌کنیم؛ چون ممکن است فرصت‌های دیگر را از دست بدهیم. قبلا ۳ هاب دانشگاهی در ساختار همراه اول ایجاد شده بود که حالا سهام‌شان به ما منتقل شده است. هاب‌ها در شروع، کارهایی از جنس VAS را انجام می‌دادند؛ اما چون فضای VAS مقداری متفاوت شد و کسب‌وکارهای این حوزه تا اندازه زیادی تحت الشعاع سیاستگذاری‌های کلان کشور قرار گرفت، الان تمرکز همه اینها در شتاب‌دهی است که زنجیره ارزش ما را تکمیل می‌کنند. اعتقادمان بر این است که یکی از مسئولیت‌های اجتماعی همراه اول و حرکت اول، حمایت از ایده‌های نوآورانه است که این ایده‌ها اول در دانشگاه به وجود می‌آیند.
مدل قراردادی شما با استارت‌آپ‌ها چطور است و چند در صد استراتژی سرمایه‌گذاری لایه‌ای سهام را می‌گیرید؟
به اندازه‌ای پول برای افزایش سرمایه می‌بریم که تنها بتوانیم در لایه کنترلی وارد شویم. به هیچ عنوان وارد عملیات کسب‌وکار نمی‌شویم. در قالب یک عضو هیات مدیره وارد می‌شویم که عمدتا ۱۷ تا ۲۵ درصد سهام خواهد بود.
یعنی اگر استارت‌آپی بخواهد سهامش را به صورت کامل واگذار کند، شما وارد نمی‌شوید؟
به هیچ عنوان؛ چون تیم برای ما مهم است پس تا حدی وارد می‌شویم که تیم تحت الشعاع ما و گرفتن سهم قرار نگیرد. چون اگر سهم تیم را بگیریم، انگیزه‌ای برایش باقی نمی‌ماند. اتفاقا وقتی سرمایه‌گذاری می‌کنیم یکی از شرایط‌مان این است که ۳ تا ۵ سال در همین کسب‌وکار باقی بمانند.
به سهامداری در شرکتهایی که زمانی استارت‌آپ بودند و حالا بزرگ شده‌اند هم فکر کرده‌اید؟
قطعا در سیاست‌مان هست. ما تنها در لایه میانی وارد نمی‌شویم. در شرکتهای رشدیافته هم وارد می‌شویم. همین الان در حال مذاکره با چند شرکت هستیم که در صورت نهایی شدن، خبرش منتشر می‌شود.
در سال جاری با همکاری صندوق نوآوری و شکوفایی، برای حمایت از ایده‌های نوآورانه و شرکتهایی که نیاز به سرمایه‌های کمتر دارند، یک صندوق سرمایه‌گذاری ایجاد می‌کنیم
محمدمهدی عباسخانی، مدیرعامل حرکت اول
در چه حوزه‌هایی است؟
در آن شرکت‌ها چقدر سرمایه‌گذاری می‌کنید؟
سیاست‌مان همان است. با درصدهای بالا در این کسب‌وکارها وارد نمی‌شویم. اما تا ۱۰۰ میلیارد هم می‌توانیم سرمایه‌گذاری کنیم.
با توجه به تورم موجود، در رقم‌های سرمایه‌گذاری بازنگری نمی‌کنید؟
اگر قرار باشد در شرکتهایی سرمایه‌گذاری کنیم که نیازش بیشتر از ۱۰۰ میلیارد تومان باشد، از ظرفیت همراه اول هم استفاده می‌کنیم. حتی آماده سرمایه‌گذاری مشترک با سایر VCها هستیم و همین الان چند مورد در حال بررسی داریم که VCهای دیگر از ما خواسته‌اند با آنها سرمایه‌گذاری مشترک انجام بدهیم.
وارد بورس نمی‌شوید؟
فعلا در حال سرمایه‌گذاری هستیم و بخش عمده سرمایه‌گذاری تا سال ۱۴۰۱ انجام می‌شود. منتظر سود سرمایه‌گذاری‌هایی که انجام داده‌ایم می‌مانیم که ممکن است بین ۵ تا ۷ سال طول بکشد. قطعا مسیر آینده ما این است که حرکت اول وارد بورس شود؛ اما اینکه چه زمانی این اتفاق بیفتد، نیاز به زمان دارد.
به دنبال تشکیل صندوق سرمایه‌گذاری هم هستید؟
ما دو برنامه جدی برای سال ۱۴۰۰ داریم. یکی صندوق پژوهشی است که با صندوق نوآوری و شکوفایی در حال هماهنگی هستیم که برای حمایت از ایده‌های نوآورانه و شرکتهایی که نیاز به سرمایه‌های کمتر دارند، تشکیل می‌شود.
این کار چقدر پیشرفت داشته؟
کارهای ثبت انجام شده. یکی از ویژگی‌های این صندوق این است که یکی از ۱۰۰ شرکت برتر از نظر سازمان مدیریت صنعتی باید در آن سرمایه‌گذاری کرده باشد که یک کار مشترک با همراه اول انجام میدهیم و امیدواریم هرچه زودتر انجام شود.
با چقدر سرمایه؟
چون کف سرمایه ۵۰ میلیارد تومان است، با همین میزان شروع می‌کنیم.
این صندوق بورسی است؟
نه. این کار مشترک بین گروه همراه و صندوق نوآوری خواهد بود. برای صندوق بورسی در حال تهیه بیزنس پلن (طرح تجاری) هستیم و یکی از برنامه‌های جدی‌مان است که تا پایان سال مالی خودمان که آذر ۱۴۰۰ است، کارهای مربوط به صندوق انجام شده باشد.
به جز این دو صندوق، برنامه‌های دیگرتان برای ۱۴۰۰ چیست؟
ما برای سرمایه‌گذاری نگاه‌مان فقط به داخل نیست. درست است که اولیت‌مان ایران است؛ اما با توجه به اینکه به هر صورت برنامه مالی داریم، به بازارهای دیگر کشورها هم توجه می‌کنیم. ما یک سرمایه‌گذاری خارج از کشور در سال ۹۹ انجام دادیم و فکر می‌کنیم ظرفیت سرمایه‌گذاری بیشتر هم وجود دارد.
کجا سرمایه‌گذاری کردید؟
در سوریه. روی پلتفرم «دیجی‌شی» که پلتفرمی مثل دیجیکالا است. اعتقادمان بر این است که فرصت سرمایه‌گذاری باز هم در خاورمیانه وجود دارد.
این پلتفرم در حال کار است؟
بله. تقریبا ۵ ماه است که روی آن سرمایه‌گذاری کرده‌ایم. یکی دیگر از کارهایمان سرمایه‌گذاری در اروپا است که در حال بررسی‌های اولیه هستیم. اما یکی از برنامه‌های جدی ما سرمایه‌گذاری در همان ۷ حوزه‌ای است که قبلا گفتم. الان هم می‌گویم کسانی که فکر می‌کنند می‌توانند شرایط را فراهم کنند و در مسیری قرار بگیرند که از ما جذب سرمایه کنند، بیایند. در سال گذشته ۲۰۸ استارت‌آپ آمدند و درخواست دادند که ما فرآیندهای مربوطه را انجام دادیم و در نهایت به ۱۱ موردی که سرمایه‌گذاری کردیم، رسید. سال ۱۴۰۰ هم امیدواریم شرکتهای بیشتری به ما مراجعه کنند؛ البته فقط در انتظار مراجعه نیستیم و خودمان هم جست‌وجو می‌کنیم و در برنامه‌های مربوط به استارت‌آپ‌ها شرکت می‌کنیم و ارتباط می‌گیریم. یکی از بحث‌های اصلی ما این است که سرمایه‌گذاری فقط در شرکتهای تهرانی نباشد. وقتی وارد جاجیگا می‌شویم که دفتر و نیروهایش در شمال است، یعنی ما هرجا پتانسل جذب سرمایه‌گذاری داشته باشد، حتما وارد می‌شویم.
در آن موضوع سرمایه‌گذاری خارجی، با توجه به برابری دلار و ریال، عدد سرمایه‌گذاری شما چقدر خواهد بود؟
تا حالا بیش از ۲۰۰ میلیارد تومان سرمایه‌گذاری کرده‌ایم و اعتقادمان بر این است که ظرفیت سرمایه‌گذاری بین ۵۰۰ تا ۷۰۰ میلیارد تومان را در سال جاری داریم. تفکیک قائل نمی‌شویم؛ هرکدام فرصت بهتری باشد، وارد آن بخش می‌شویم. اولویت اصلی ما سرمایه‌گذاری در در ایران است اما اگر قابلیت جذب نباشد، به خارج از کشور می‌رویم.
برنامه و استراتژی خروجتان چیست؟
ما در لایه‌ای از سرمایه‌گذاری وارد شده‌ایم که فعلا کسی بالای سر ما نیست. اگر کیس‌هایی که سرمایه‌گذاری می‌کنیم، بخواهد دوباره جذب سرمایه کند خودمان آمادگی این کار را داریم. یعنی ما اینها را دنبال می‌کنیم و به سمتی می‌بریم که آمادگی برای ورود به بورس پیدا کنند. پس یکی از روش‌های ما برای نقدشوندگی سرمایه‌مان IPO است. که البته با توجه به اینکه فعلا وضعیت بورس بهم ریخته و بازارهای موازی این بخش تا حدی با رکود مواجه شده، بخشی از این پول‌ها مجددا به سمت صندوق‌های سرمایه‌گذاری بازگشته. شاید در ۶ ماه اول سال ۹۹ بورس خیلی جذاب بود و بخش عمده سرمایه‌ها را جذب کرد ولی در ۶ ماه دوم و با اتفاقی که در بورس افتاد، پول‌های زیادی از بورس هارج شد و اینها آمدند قالب صندوق‌های بورسی شروع به سرمایه‌گذاری کردند. ما اعتقادمان بر این است که الان شرکتهایی هستند که ما می‌توانیم در سال‌های آینده بخشی از سهامان را به آنها واگذار کنیم.
به لحاظ زمانی فکر می‌کنید چه زمانی به آن نقطه برسند؟
وجه تمایز حرکت اول با دیگر VCها در چیست؟ فقط در جایی که وارد شده، نیست. یکی از ارزش‌های ویژه ما این است که ما اکوسیستم را توانمند می‌کنیم. استارت‌آپ‌ها یک تیم بوده‌اند که شرکت شده‌اند. وقتی از حدی بزرگتر می‌شوند با مشکلاتی روبرو می‌شوند که از رشدشان جلوگیری می‌کند. بحث‌های مالی، نیروی انسانی و… ما یک سرویس‌سنتر در حرکت اول ایجاد کرده‌ایم که این سرویس‌ها را به شرکتهای سرمایه‌پذیرمان میدهیم.
چون ما زیرمجموعه همراه اول هستیم و صورت‌های مالی‌مان تلفیق می‌شوند و روی کدال قرار می‌گیرند، برایمان مهم است که در شرکتهایی سرمایه‌گذاری کنیم که حساب‌های مالی‌شان درست باشد. این در نهایت به کجا منتهی می‌شود؟ به عنوان یک نمونه ما برای آچاره این کار را انجام دادیم و الان یک شخص حقیقی آمده است که سرمایه‌گذاری جدید کرده است. یکی از دلایلی که این فرد آچاره را انتخاب کرده، این است که صورت‌های مالی درستی دارد.
بزرگترین استارت‌آپی که سرمایه‌گذاری کردید، کدام است؟
آنچه امضا شده، پینکت بوده؛ ولی آنچه در مرحله امضای قرارداد است که به زودی انجام می‌شود در بخش‌های تجارت الکترونیکی و OTA هستند که بزرگترند.
چقدر نیرو دارید؟
نیروی انسانی ما کلا ۲۰ نفر است.
در شرکتهایی که به کسب‌وکار همراه اول نزدیک‌تر هستید، وارد نمی‌شوید؟
آنچه بتواند در ترافیک همراه اول اثر بگذارد و مورد مناسب برای سرمایه‌گذاری ما باشد، حتما وارد می‌شویم.
برسی فرصت های تحول دیجیتال برای استارتاپ ها
به گزارش روابط عمومی مرکز توسعه کسب و کارهای نوین جوانان وندا:
مرکز نوآوری ایرانسل، اولین پنل تخصصی «ایرانسل تِک‌تاک (Irancell Tech Talk)» را با موضوع «تحول دیجیتال و فرصت‌های آن برای استارتاپ‌ها» برگزار کرد.
این پنل تخصصی، با عنوان «تحول دیجیتال و فرصت‌های آن برای استارتاپ‌ها» با حضور کارشناسان و متخصصان این حوزه، از جمله معاون استراتژی گروه اسنپ، دیروز شنبه ۲۱ اسفند ۱۴۰۰، از ساعت ۱۶ تا ۱۸، در مرکز نوآوری ایرانسل برگزار و به صورت زنده از تلویزیون اینترنتی «لنز» ایرانسل، پخش شد.
در این پنل، معاون استراتژی اسنپ از سرمایه‌گذاری «اسنپ ونچرز» بر روی استارتاپ‌های مرحلۀ بذری و پیش‌بذری تا میزان یک میلیارد تومان و نیز علاقه‌مندی مجموعه اسنپ ونچرز به سرمایه‌گذاری مشترک بر استارتاپ‌های مرحله اولیه، با همکاری ایرانسل خبر داد. در این راستا، فراخوان‌های جذب تیم‌های استارتاپی حوزه‌های فناورانۀ مرتبط با محورهای تحول دیجیتال، از جمله هوش مصنوعی، کلان داده، امنیت سایبری، اینترنت اشیا و خودروهای متصل، در سال آینده منتشر خواهد شد.
در این پنل همچنین، مدل‌های مختلفِ تحول دیجیتال و زیست‌بوم دیجیتال شرکتهای فناوری‌محور خارجی، مورد بحث و بررسی قرار گرفت و نیز، ضمن تشریح زیست‌بوم دیجیتال ایرانسل در لایه‌های مختلف، فرصت‌های توسعۀ بازار برای استارتاپ‌ها برای همکاری با مرکز نوآوری ایرانسل، اعلام شد.
مرکز نوآوری ایرانسل از بازیگران بزرگ زیست‌بوم استارتاپی و استارتاپ‌های خوشنام حوزه فناوری، برای مشارکت در پنل‌های آتی «ایرانسل تِک‌تاک» دعوت می‌کند. علاقه‌مندان می‌توانند، موضوع‌های پیشنهادی خود را به نشانی [email protected] با عنوان «ایرانسل تک‌تاک» ارسال کنند.
مرکز نوآوری ایرانسل، در قالب مجموعۀ «ایرانسل لبز (Irancell Labs)» تأسیس شده است. هدف اولین و بزرگترین اپراتور دیجیتال ایران در راه‌اندازی مرکز نوآوری ایرانسل، شناسایی استارتاپ‌ها و شرکتهای فعال حوزۀ فناوری، برای همکاری‌های مشترک، از جمله شتاب‌دهی، سرمایه‌گذاری و توسعۀ بازار است.
«ایرانسل تِک‌تاک» سلسله پنل‌های تخصصی در حوزه تکنولوژی و با حضور متخصصان و صاحبان صنایع بزرگ است که با هدف به اشتراک‌گذاری فرصت‌های توسعه بازار برای استارتاپ‌ها، برگزار می‌شود.
مجموعۀ ایرانسل لبز، از سال ۱۳۹۸، با هدف تعمیق ارتباط ایرانسل، اولین و بزرگترین اپراتور دیجیتال ایران، با جامعۀ دانشگاهی و کمک به مراکز علمی، استارتاپ‌ها و شرکتهای فناور و با مأموریت انجام فعالیت‌های تحقیق و توسعه، نوآوری و تجاری‌سازی در زمینۀ شبکۀ ارتباطات و فناوری اطلاعات و کسب‌وکارهای پیرامونی با کمک مراکز علمی و پژوهشی داخل و خارج از کشور، اعم از دانشگاه‌ها، شرکتهای دانش‌بنیان، استارتاپ‌ها و شرکتهای فناور، با هدف تأمین نیازمندی‌های بازار ICT تأسیس شده است.
چشم‌انداز این مجموعه، پیشگام بودن در توسعۀ منابع انسانی و زیرساخت‌های تحقیقاتی اقتصاد دانش‌بنیان در حوزۀ ارتباطات و فناوری اطلاعات و دستیابی به جایگاه برترین شرکت ملی در زمینۀ خلق محصولات و خدمات این حوزه است و «بخش تحقیق و توسعه»، «مرکز نوآوری ایرانسل» و «آکادمی ایرانسل»، از جمله بخش‌های اصلی آن هستند.
ایرانسل، نخستین ارائه‌دهندۀ ۵G و رکورددار سرعت اینترنت در ایران، با راه‌اندازی این مجموعه، در پی حرکت در مسیر گسترش خدمات متنوع و توسعۀ سبک زندگی دیجیتال و خلق آینده‌ای همگام با تحولات دنیای دیجیتال است تا با بهره‌گیری از فناوری‌های برتر در حوزه‌های مختلف، خلق ارزش کند.
پدیده جهانی شدن به پایان می‌رسد؟ | هشدار غول‌های تجاری در خصوص جهانی زدایی
بررسی امکان تداوم جهانی شدن در اقتصاد دوران جدید
به گزارش اخبار بورس، کرونا، جنگ، تورم، افزایش هزینه‌های زندگی و سایر معضلاتی که جهان با آن دست و پنجه نرم می‌کنند، شبیه گلوله‌هایی هستند که خشاب اسلحه‌ی انزوای جهانی را پر کرده‌اند. حالا مسیر پدیده جهانی سازی یا جهانی شدن (Globalization) در جریان این وقایع، تغییر کرده است. چطور می‌شود از یکپارچگی جهانی حرف زد وقتی که کرونا با قدرت بر تخت جدایی‌طلبی تکیه زده است؟ وضعیت طوری است که مردم در یک کشور به خاطر قرنطینه حتی برای مدت‌ها اجازه‌ی سفر به شهرهای مجاورشان نداشتند. این همان مسئله‌ای است که اکنون مدیران تولید و رهبران جهانی را با نگرانی مواجه کرده است. حالا جهانی شدن راهِ رفته را برمی‌گردد و در روند جهانی زدایی قرار گرفته است.
این مقاله ترجمه‌ای است از مقاله Business leaders warn that three-decade era of globalisation is ending به قلم Kaye Wiggins و Antoine Gara ،Jamie Smyth که در تاریخ ۲۳ می ۲۰۲۲ (۲ خرداد ۱۴۰۱) در فایننشال تایمز به انتشار رسیده است.
مدیران شرکت‌ها و سرمایه‌گذاران از این حرف می‌زنند که دوران سه دهه جهانی شدن دارد در مسیری مخالف پیش می‌رود. رهبران جهان برای نخستین بار پس از شیوع کرونا، در داووس (Davos) سوییس گرد هم جمع شده‌اند.
فایننشال تایمز با چندین مدیر اجرایی در این باره گفتگو کرده است. پیامدهای ژئوپولیتیکی ناشی از جنگ روسیه در اوکراین، به همراه اختلال در زنجیره تامین جهانی در پی شیوع کرونا، آشفتگی‌ها و نوسانات اخیر بازار و همچنین کاهش سرعت رشد چشم‌انداز اقتصادی، همگی عواملی هستند که باعث شده‌اند رهبران شرکت‌ها و سرمایه‌گذاران لای منگنه‌ی تصمیم‌های استراتژیک حیاتی باشند.
خوزه مانوئل باروسو (José Manuel Barroso) مدیر غیراجرایی Goldman Sachs International و رئیس اسبق کمیسیون اروپا می‌گوید: «تنش میان ایالات متحده و چین در پی همه گیری تسریع شد. اکنون هم تهاجم روسیه به اوکراین [به این مسئله دامن زده است]. تمام این وقایع نگرانی‌های جدی را در خصوص جدا شدن جهان [ جهانی زدایی ] افزایش می‌دهد.»
او افزود: «برگرداندن عملیات تجاری خارجی به داخل کشور، ملی‌سازی و منطقه‌ای‌سازی مجدد اکنون به مسائل روز کسب‌وکارها تبدیل شده‌اند. این اتفاق سرعت پدیده جهانی شدن را کند می‌کنند. جهانی سازی با حساسیت‌ها و اختلافات ملی‌گرایی، حمایت از تولیدات داخلی، بومی‌گرایی، میهن‌پرستی افراطی یا حتی بیگانه‌هراسی مواجه است. برای من این مسئله مشخص نیست که چه کسی پیروز می‌شود.»
یکی از روسای بزرگترین گروه‌های سرمایه‌گذاری خصوصی در جهان می‌گوید: «تقریبا هیچ‌کس در طول دوران سرمایه‌گذاری خود» این شرایط را ندیده است. Charles ‘Chip’ Kaye مدیر عامل شرکت Warburg Pincus می‌گوید از زمان فروپاشی دیوار برلین، ژئوپولیتیک «در حاشیه تفکر ما» بوده است. این امر «فضای خاصی را برای رشد جهانی فراهم کرد.»
با این حال او گفت همزمان که سرعت رشد سود و درآمد بالا که حاصل سال‌های با تورم و نرخ‌های بهره پایین به انتها می‌رسد، ژئوپولیتیک به «خط مقدم و مرکز» تصمیم‌های سرمایه گذاری تبدیل می‌شود. او در خصوص افزایش تنش‌های ژئوپولیتیکی گفت: «شما به بهینه‌سازی خروجی اقتصادی کمک نمی‌کنید. بلکه دارید در آن اصطکاک ایجاد می‌کنید.»
در هفته‌های اخیر صحبت در خصوص جهانی زدایی در میان شرکت‌ها بالا گرفته است. بر اساس منبع داده Sentieo، صحبت از انتقال عملیات تجاری به نزدیک یا داخل یک کشور در فراخوان‌های عایدی شرکت‌ها و کنفرانس‌های سرمایه گذاران، دست‌کم از سال ۲۰۰۵ تاکنون به بالاترین سطح خود رسیده است.
این مسئله در دستورکار حضار مجمع جهانی داووس هم قرار دارد. از زمان آخرین نشست این مجمع در ژانویه ۲۰۲۰، زنجیره تامین که زیربنای پدیده جهانی شدن است در پی معضلات جهانی با اختلال روبرو شده است. جهانی شدنی که مجمع اقتصاد جهانی از آن حمایت می‌کند.
جاناتان گری (Jonathan Gray) مدیر Blackstone Group می‌گوید: «شرکت‌ها می‌گویند که نیاز دارند تولیدات‌شان به مشتریان‌شان نزدیک‌تر باشد.»
رئیس بزرگترین شرکت داروسازی آسیا می‌گوید دوران جهانی شدن مبتنی بر کارکردهای برون‌سپاری به منظور کاهش هزینه‌ها به پایان خود رسیده است.
کریستف وبر (Christophe Weber) مدیر اجرایی شرکت تاکدا (Takeda) که در توکیوی ژاپن مستقر است گفت که داروسازان به دنبال رشد در بازارهای بین‌المللی هستند. به ویژه چین که پتانسیل بالایی دارد. اما اکنون تمرکز شرکت‌ها بر روی گونه‌ای پایدارتر از جهانی سازی است. او می‌گوید: «مسئله این است که ریسک زنجیره تامین خود را از بین ببرید.»
وبر ادامه می‌دهد که: «این مسئله یک راه میان‌بر است که بگوییم پدیده جهانی شدن به پایان رسیده است. اما آن جهانی سازی که مردم در ذهن خو دارند دیگر حقیقت ندارد. مفهوم جهانی سازی که چند سال پیش وجود داشت – یعنی ایده‌ی مسطح بودن جهان و مبادله و تجارت بدون محدودیت – دیگر تمام شده است.»
تاکدا یک سیاست تامین منبع دوگانه را برای ایجاد افزونگی بیشتر در زنجیره تامینش اجرا کرده است. وبر می‌گوید: «هرگز گمان نمی‌کردم [برون‌سپاری] در بلندمدت جواب بدهد. اما فکر می‌کنم اکنون این امر برای همه روشن است.»
به گفته‌ی Rachid Mohamed Rachid مدیر Valentino and Balmain، صنایع مصرفی نیز در حال تغییر و دور شدن از جهانی شدن هستند. برخی از شرکتهای لوکس دارند استراتژی خود را بازبینی می‌کنند. آنها پیش‌تر به برندسازی جهانی، فروش به گردش‌گران و حمل و نقل کالا در سراسر جهان تمایل داشتند. او می‌گوید: «کسب و کارها اکنون محلی شده‌اند. فروشگاه‌‌های لندن یا پاریس یا میلان حالا بیش از گذشته از ساکنان بومی خود پذیرایی می‌کنند.»
او پیش‌تر در کنفرانس تجارت کالاهای لوکس فایننشال تایمز در این هفته گفته بود که در دو سال گذشته، شرکت‌ها شروع به «نگرش و فعالیت‌های محلی به جای اقدامات جهانی کرده‌اند. در بازارهای متفاوتی مثل ایالات متحده، اروپا، آسیا و حتی بازارهای کوچک‌تر نظیر آمریکای لاتین و آفریقا مردم اکنون نگرشی محلی دارند. من مطمئنم که معاملات محلی زیادی انجام خواهد شد.»
دومنیک آسام (Dominik Asam) مدیر مالی ارشد ایرباس هم هشدار داده است که این مسئله می‌تواند عواقب اقتصادی شدیدی به دنبال داشته باشد. او می‌گوید: «اگر بخش قابل‌توجهی از دستاوردهای چند دهه بهره‌وری ناشی از پدیده جهانی سازی در مدتی کوتاه معکوس شود، این امر می‌تواند به رشد تورم دامن بزند و منجر به رکوردی بزرگتر و طولانی‌مدت شود. دقیقا به همین خاطر است که معتقدم قدرت‌های بزرگ اقتصادی به این نتیجه می‌رسند که باید هر چه از دست‌شان بر می‌آید انجام بدهند تا این سناریوی ویران‌گر اجرا نشود.»
باروسو در مقایسه وضعیت فعلی با بحران مالی سال ۲۰۰۸، روحیه‌ی همکاری پایین در سطح سیاسی در میان کشورهای عضو G20 را به باد انتقاد می‌گیرد. به عقیده او رهبران سیاسی باید میان تفاوت‌های جدی ژئوپلیتیکی و ضرورت مقابله با چالش‌هایی هم‌چون سلامت عمومی و تغییرات آب و هوایی تمایز قائل شوند.
یواخیم ناگل (Joachim Nagel) رئیس بانک مرکزی آلمان معتقد است که جهانی زدایی، همراه با کربن‌زدایی و جمعیت‌شناسی، یکی از «سه موردی» است که «به فشارهای تورمی دامن می‌زند.»
او پس از نشست وزرای دارایی گروه G7 و همچنین روسای بانک مرکزی در کونیگزوینتر آلمان در اوایل این هفته گفت که تغییر جهت از سمت جهان سازی «به دلیل تنش‌های ژئوپولیتیکی و تمایل به کاهش وابستگی‌های اقتصادی تقویت شده است.»
نکات آموزشی و آموزنده وارن بافت قسمت 10
وارن بافت : تا همین چند سال پیش چیزهایی را می فروختیم تا بیشتر بخریم، چون پولمان تمام شده بود. آن زمان مقدار ایده هایم بیش از پولم بود. حالا مقدار پولم از ایده هایم بیشتر است.
بیزینس ویک، ۵ جولای ۱۹۹۹
اشتباهات
وارن بافت : اشتباهات مرا اذیت نمی کنند. من هرگز سعی نمی کنم کاری انجام دهم که بنیان کل کسب و کارم را به خطر بیندازد. لذا هنگام تصمیم گیری هایم این حقیقت را نیز درنظر می گیرم که ممکن است مرتکب اشتباهاتی شوم. میتوانید روی این موضوع شرط ببندید که من در آینده خطاهای بیشتری صورت خواهم داد.
هرگز پشت سرمان را نگاه نمی کنیم
وارن بافت : ما هرگز پشت سرمان را نگاه نمی کنیم. می دانید، ما فقط به برنامه هایی که پیش رو داریم فکر می کنیم و هرگز به آنچه انجام داده ایم نمی اندیشیم، چون هیچ تغییری در اوضاع ایجاد نمی کند. منظورم این است که ما فقط می توانیم به سمت پیش رو زندگی کنیم.
کنفرانس در دانشگاه فلوریدا، ۱۵ اکتبر ۱۹۹۸
خطاهای ناشی از سهل انگاری
وارن بافت : تاکنون به اشکال گوناگون مرتکب خطاهای عظیم ناشی از سهل انگاری شده ام. برخی از اشتباهات کمیسیون در زمینه محاسبات هستند. مثل اینکه، من چیزی را به قیمت ۱ دلار بخرم و آن را به قیمت ۵۰ سنت بفروشم… ما به طور نسبی خطاهای کمتری در کمیسیون صورت داده ایم. خطاهایی که کمتر باعث رنجم می شوند. مقصودم از سهل انگاری، مسائلی در حوزه دیدگاهم است، مسائلی که می توانستم بفهمم، فهمیدم، و هیچ کاری در قبال آنها صورت ندادم. این ها اشتباهات عظیمی هستند.
مجله جئورجیا تک آلومنی، زمستان ۲۰۰۳
پول درآوردن با هم
وارن بافت : ما می خواهیم فقط زمانی پول دربیاوریم که شرکایمان نیز این کار را می کنند و دقیقا با نسبت مساوی. بعلاوه، وقتی من کار اشتباهی صورت میدهم، از شریکم انتظار دارم بتواند با توجه به این حقیقت که رنج مالی من متناسب با رنج اوست، کمی به من تسلی خاطر بدهد.
مقاله های وارن بافت، ۱۹۹۷
ساختار معاملات
وارن بافت : اگر قرار باشد من مزرعه ای بخرم و از کسی بخواهم آن را برایم اداره کند، معامله من با | فرد کشاورز در خصوص درصد محصولی که او به دست می آورد، نکته مهمی است. اگر قرار باشد کسی را به مدیریت یک مجتمع آپارتمانی بگمارم، توافق من با او مهم است. این موضوع نه تنها به لحاظ نحوه تقسیم سود، بلکه به لحاظ ارزیابی نگرش آن فرد حائز اهمیت است. شما می خواهید کسی مکانی را برایتان اداره کند که به شما به عنوان یک شریک نگاه کند، نه رقیب، وما در برکشایر هاتاوی، واقعا به سهامداران خود به چشم شریک می نگریم.
نظارت بر شرکت های برکشایر
وارن بافت : ما هرگز اجازه نخواهیم داد برکشایر تبدیل به سازمانی عریض و طویل و در سیطره کمیته ها، برنامه های بودجه، و لایه های چندگانه مدیریتی شود. در عوض قصد داریم به عنوان مجموعه ای از شرکتهایی با مدیریت مجزا در اندازه های متوسط و بزرگ عمل کنیم که اغلب تصمیم گیری های آن در سطح عملیاتی صورت می گیرد.
نامه به سهامداران برکشایر هاتاوی، فوریه ۲۰۱۰
حفظ شرکت ها
وارن بافت : ما تمایلی به فروش نداریم. ما هرچیزی را با این نگرش خریداری می کنیم که آن را برای همیشه حفظ کنیم… من در برکشایر مایل به این قسم سهیم شدن هستم. من هرگز قیمتی را در نظر نداشته ام یا تصمیم نداشتم سهامی را برای مدتی حفظ کنم. و به شدت از فروختن کل شرکتهایم تحت هر شرایطی بیزارم.
بیزینس ویک، ۵ جولای ۱۹۹۹
فروش شرکت های نه چندان موفق
وارن بافت : گذشته از موضوع قیمت، ما هیچ علاقه ای به فروش هر شرکت خوبی که تحت مالکیت برکشایر است نداریم. بعلاوه، برای فروش شرکت های نه چندان موفق نیز بسیار بی رغبت هستیم، البته تا وقتی که از آنها انتظار داشته باشیم حداقل مقداری نقدینگی ایجاد کنند و تا زمانی که در مورد مدیران و ارتباطات نیروی کار احساس خوبی داریم… سبک و سیاق مدیریتی ما مبتنی بر این نیست که در هر نوبت کم بازده ترین شرکتمان را حذف کنیم. ما ترجیح میدهیم نتایج کلی نه چندان مطلوبی داشته باشیم، تا اینکه بخواهیم چنین رفتاری را در پیش بگیریم.
مقاله های وارن بافت، ۱۹۹۷
عدم وجود استراتژی برون رفت
وارن بافت : برخلاف کارگزاران خرید سهام و شرکتهای مالکیت خصوصی، ما هیچ استراتژی «برون رفتی» نداریم – ما سهام را می خریم که نگاه داریم. این یکی از دلایلی است که شرکت برکشایر معمولا نخستین – و گاهی تنها – انتخاب فروشندگان و مدیران آنهاست.|
نامه به سهامداران برکشایر هاتاوی، فوریه ۲۰۰۳
اعضای برکشایر
وارن بافت : اگر من کشیش یک کلیسا بودم، و هر یکشنبه نیمی از اعضاء کلیسا را ترک می کرد، نمی گفتم،«این عالیست، چون اعضای کلیسای من همیشه در حال تغییرند! این بازده وحشتناکی است!» من ترجیح میدادم صندلی های کلیسا هرهفته با همان مردمان همیشگی پر می شد. خوب، ما در مورد شرکت هایی که می خریم نیز همین عقیده را داریم. ما می خواهیم چیزی را بخریم که واقعا برای همیشه از داشتن آن خرسند باشیم.
کنفرانس در دانشگاه فلوریدا، ۱۵ اکتبر ۱۹۹۸
پرداخت به مدیران برکشایر
وارن بافت : ما در برکشایر، پرداخت پاداش به مدیران را بی معنی میدانیم و مبلغ ناچیزی به آنها پرداخت می کنیم. بعلاوه، از آنجا که نمی خواهیم مدیرانمان را در برابر هر فاجعه شرکتی محتمل مصون بداریم، اعضای هیئت مدیره و مدیران را تحت پوشش بیمه مسؤولیت قرار نمی دهیم (نوعی بی تدبیری که طی این سال ها به شکل نه چندان اتفاقی، میلیونها دلار از سرمایه سهامداران ما را برایشان حفظ کرده است). اساسا ما خواستار این هستیم که رفتار مدیرانمان نه براساس پاداش هایی که دریافت می کنند، بلکه بر مبنای تأثیری که تصمیماتشان بر دارایی خالص سهامداران آنان خواهد داشت، شکل بگیرد.
نامه به سهامداران برکشایر هاتاوی، فوریه ۲۰۰۳
عدم موفقیت شرکت ها و پاداش مدیرعامل
وارن بافت : شما همیشه مالک شرکتهایی خواهید شد که بسیار عظیم تر از آن هستند که شکست بخورند، و گاهی تنها طی ۱۰۰ سال آتی شکست خواهند خورد. اما در صورتی که فردی که در رأس سازمان است و همینطور اعضای هیئت مدیره که آن فرد را انتخاب و شرایط استخدام او را تعیین می کنند، چیز زیادی برای از دست دادن داشته باشند، شکست های کمتری را تجربه خواهید کرد.
اظهاراتی در کمیسیون بررسی بحران مالی، ۲۶ می ۲۰۱۰
ویژگی های مدیر شایسته
وارن بافت : در حال حاضر مدیریت «مستقل» حرف اول را می زند. در حقیقت، داشتن مدیرانی که به صورت مستقل بیندیشیند و سخن بگویند، بسیار خوب است، اما باید دارای شم اقتصادی، علاقمند به کسب و کار و سهامدار محور نیز باشند. من در یادداشتهای سال ۱۹۹۳، این سه ویژگی اساسی را توصیف کردم. من بیش از ۴۰ سال، از اعضای هیئت مدیره ۱۹ شرکت سهامی عام (از جمله برکشایر) بوده ام و شاید با ۲۵۰ مدیر تعامل داشته ام. اغلب آنها بنا به تعریف قواعد امروزی، «مستقل» بودند. اما اکثریت وسیعی از این مدیران فاقد حداقل یکی از این ویژگی هایی بودند که برای من ارزشمند بود. در نتیجه، مشارکت آنها در سعادت و بهروزی سهامداران، در بهترین حالت حداقل و اغلب اوقات منفی بود. این افراد با وجود اینکه منطقی و باهوش بودند، در خصوص امور کسب و کار اطلاعات کافی نداشتند یا خیلی به سهامدارانی که مالکیتهای احمقانه یا پاداش های نامتعارف را زیر سؤال می بردند، اهمیت نمی دادند.
دیدگاه شما